التسعير ليس مسألة حسابية - إنه مسألة قيمة

‍ ‍كل مؤسس يواجه في النهاية حاجزًا.

لقد أنشأت MVP. لقد قمت بتخطيط وحدة اتخاذ القرار الخاصة بك. أنت تفهم LTV الخاص بك وتعلم أن COCA الخاص بك يتحرك في الاتجاه الصحيح. المنتج يعمل. المستخدمون الأوائل موجودون. الآن أنت تحدق في مربع فارغ في لوحة تحكم Stripe الخاصة بك يحتوي على كلمة واحدة: السعر.

وفي تلك اللحظة، يكون الإغراء شديدًا. انظر إلى تكاليفك، وأضف هامشًا، واضغط على "حفظ". أو أسوأ من ذلك - ابحث عن أكبر منافس لك، وقم بتخفيض أسعارك بنسبة 10٪، واعتبر ذلك استراتيجية.

في Entreprenerds، لدينا اسم لهذا الأمر. نسميه "كسل التكلفة الإضافية". وإذا كنت ترغب في بناء مشروع تجاري على نطاق واسع، فإن هذا الأمر سيقضي على هوامش ربحك بهدوء، ويضع علامتك التجارية في المكانة الخاطئة، ويتركك تتساءل عن سبب عدم تحول النمو إلى أرباح.

الحل ليس صيغة أفضل. إنه سؤال مختلف تمامًا.

لماذا التسعير هو آخر قطعة في أحجية الصورة الكاملة

يسألنا المؤسسون عن الأسعار في الأسبوع الأول. إجابتنا دائماً هي نفسها: أنتم مبكرون جداً.

هذا ليس تحريفًا. إنها نقطة هيكلية. لا يمكنك تحديد السعر بذكاء حتى تتوفر ثلاثة عوامل — ومعظم مؤسسي الشركات الناشئة يفتقدون اثنين منها على الأقل.

أولاً: يجب أن تكون قد قمت بتحديد قيمة عرضك بشكل كمي. لا تكتفي بوصفه أو الترويج له، بل قم بتحديده بشكل كمي. كم من الوقت توفره لعميلك بالضبط؟ وكم من المال توفره له بالضبط؟ إذا لم تتمكن من تحديد قيمة ما تقدمه بشكل كمي، فلن يكون لديك أساس للحصول على نسبة مئوية منه.

ثانياً: يجب أن تكون قد حددت وحدة اتخاذ القرار (DMU) الخاصة بك. من الذي يوقع على الشيك فعلياً؟ ما هي دورة ميزانيتهم؟ هل هذه عملية شراء تقديرية أم أنها تتطلب موافقة مجلس الإدارة؟ يختلف إطار التسعير لأداة يمكن لمؤسس فردي شراؤها ببطاقة الائتمان في خمس دقائق اختلافاً هيكلياً عن إطار التسعير لمنتج يحتاج إلى موافقة شراء.

ثالثًا: تحتاج إلى ترتيب LTV و COCA. ما الذي تحتاج إلى فرضه من رسوم لإنشاء نموذج اقتصادي مستدام للوحدة؟ ليس من أجل البقاء، بل من أجل التوسع. هناك سعر أدنى قابل للتطبيق ينص عليه هيكل التكلفة ومعدلات الاحتفاظ، ويجب أن تعرف ما هو قبل أن تبدأ في التجربة.

بمجرد توفر هذه العناصر الثلاثة، لن تكون في حاجة إلى التخمين. فأنت تقوم ببناء إطار تسعير قائم على الأدلة.

1. قاعدة 20٪: تحقيق القيمة دون إفشال عملية البيع

أهم تغيير يمكنك القيام به هو الانتقال من التسعير على أساس التكلفة إلى التسعير على أساس القيمة. يبدو أن هذين النوعين من التسعير هما نسختان مختلفتان من نفس الفكرة. لكنهما ينتجان أعمالًا مختلفة تمامًا.

إليك الرسم التوضيحي الذي يجعل الأمر أكثر واقعية.

تخيل أنك قمت بتطوير أداة توفر لمكتب محاماة 10,000 جنيه إسترليني سنويًا من الأعمال الإدارية اليدوية. تعمل الأداة بتكلفة 10 جنيهات إسترلينية شهريًا من رسوم AWS. ينظر مؤسس الشركة الذي يعمل بنظام التكلفة المضافة إلى تكلفة البنية التحتية هذه، ويضيف هامشًا، ويحسب 50 جنيهًا إسترلينيًا شهريًا - 600 جنيه إسترليني سنويًا.

لقد تركوا للتو 9400 جنيه إسترليني على الطاولة. كل عام. لكل عميل.

يبدأ المؤسس الذي يركز على القيمة من الطرف الآخر. يحصل العميل على قيمة قدرها 10,000 جنيه إسترليني. والسؤال هو: ما هي النسبة المئوية المعقولة من هذه القيمة التي يمكن الحصول عليها؟

نقطة البداية القياسية هي 20٪. إذا كنت تخلق قيمة قدرها 10,000 جنيه إسترليني، فاحسب 2,000 جنيه إسترليني. وهذا يحقق أمرين مهمين في آن واحد. فهو يجعل منتجك يبدو وكأنه استثمار لا لبس فيه بالنسبة للعميل - فهو ينفق 2,000 جنيه إسترليني ويحصل في المقابل على 8,000 جنيه إسترليني من القيمة الزائدة، وهو أمر ليس صعبًا. وهذا يعني أن إيراداتك مرتبطة بالتأثير الاقتصادي الفعلي الذي تخلقه، وليس بتكاليف البنية التحتية الخاصة بك.

الفرق بين 600 جنيه إسترليني و 2000 جنيه إسترليني ليس خطأ في التقريب. إنه الفرق بين مشروع تجاري يعتمد على نمط الحياة ومشروع قابل للتطوير.

2. التسعير كإدارة للمخاطر

الرقم الموجود على بطاقة السعر ليس سوى جزء من القرار. فمكان وجود المخاطرة لا يقل أهمية عن ذلك — وفهم هذا الأمر يمنحك ميزة لا يستخدمها معظم المؤسسين عن قصد.

الرسوم المدفوعة مسبقًا تضع المخاطرة بالكامل على عاتق العميل. فهو يدفع قبل أن يرى القيمة الكاملة للخدمة المقدمة. ينجح هذا الأسلوب عندما تكون الثقة قائمة بالفعل، أو عندما يتمتع المنتج بسمعة طيبة، أو عندما تكون البدائل المتاحة للعميل أسوأ بكثير. إنه الهيكل الأعلى هامشًا، ولكنه يتطلب أقصى درجات الثقة من كلا طرفي المعاملة.

توزع الاشتراكات المخاطر على مدار الوقت. يدفع العميل بشكل تدريجي، وإذا توقفت القيمة عن الوصول، تتوقف المدفوعات أيضًا. هذه هي البنية التي تدعم معظم شركات SaaS الحديثة لأنها توائم الحافز بشكل صحيح - لا تستمر في الحصول على المدفوعات إلا إذا استمرت في تقديم الخدمة. بالنسبة للشركات الناشئة في مراحلها الأولى، فإنها توفر أيضًا إمكانية التنبؤ بالإيرادات المتكررة التي تجعل نموذج الأعمال قابلاً للقراءة للمستثمرين.

التسعير القائم على الأداء يعكس المخاطر تمامًا. لا تحصل على أجر إلا عندما يربح العميل. هذا يمثل مخاطرة كبيرة بالنسبة لك وثقة كبيرة بالنسبة لهم - وهو يعمل جيدًا في سياقات محددة حيث تكون النتيجة قابلة للقياس بوضوح والمكاسب كبيرة بما يكفي لتبرير المخاطرة.

الهيكل الصحيح ليس هو الذي يزيد إيراداتك على المدى القصير إلى أقصى حد. بل هو الذي يتوافق مع مستوى راحة عملائك بالنظر إلى المرحلة التي وصلت إليها في بناء الثقة. تحتاج الشركات الناشئة في مراحلها الأولى دائمًا إلى تقليل الاحتكاك وتقليل مخاطر الشراء الأولي. يجب أن تعكس هيكلية التسعير الخاصة بك هذه الحقيقة، لا أن تتعارض معها.

3. مخاطر الرخص

السعر المنخفض ليس استراتيجية. في معظم الحالات، هو علامة على ضعف القيمة المقترحة، أو انعدام الثقة في المنتج، أو عدم قيام المؤسس بالعمل اللازم لفهم القيمة الحقيقية للمنتج بالنسبة للعميل.

فخ التسعير المنخفض هو أحد أكثر المواقف ضرراً التي يمكن أن تجد الشركة الناشئة نفسها فيها، وهو أحد أصعب المواقف التي يمكن الهروب منها. إذا أطلقت منتجك بسعر يشير إلى أنه "خيار اقتصادي"، فستجذب العملاء الذين يشترون بناءً على السعر. هؤلاء العملاء هم أول من يغادر عندما يظهر منافس أرخص، وأقلهم احتمالاً لتوسيع إنفاقهم، وأكثرهم احتمالاً لتوليد تكاليف دعم عالية. كما أنك قد رسخت تصور السوق لعلامتك التجارية في موقف يصعب تغييره حقًا.

رفع الأسعار من مستوى منخفض أصعب بعشر مرات من تقديم خصم للأعضاء المؤسسين من مستوى سعر ثابت. آليات الإدراك تعمل ضدك. منتج تم طرحه بسعر 50 جنيهًا إسترلينيًا وارتفع سعره إلى 200 جنيه إسترليني يبدو أنه أصبح أكثر تكلفة. منتج تم طرحه بسعر 200 جنيه إسترليني مع سعر للأعضاء المؤسسين يبلغ 50 جنيهًا إسترلينيًا يبدو أنه فرصة. نفس الأرقام. نفسية مختلفة تمامًا.

إن هوس المنافسة لا يقل خطورة. إذا كانت استراتيجية التسعير الخاصة بك تعتمد بشكل أساسي على أسعار منافسيك، فإنك بذلك تمنحهم السيطرة على هوامش أرباحك. فأنت تسمح لهيكل تكاليفهم ومتطلبات مستثمريهم وقراراتهم الاستراتيجية بأن تملي عليك سياستك الاقتصادية. إن أسعار المنافسين هي بيانات تستحق الفهم، فهي تخبرك بمواضع نقاط مرجعية السوق. ولكنها يجب أن تكون أحد العوامل العديدة، لا الأساس.

حدد السعر بناءً على قيمتك. ودع منافسيك يحددون أسعارهم بناءً على قيمتهم.

4. بناء إطار التسعير الأول الخاص بك

الهدف هنا ليس الكمال. إنها فرضية أولية قابلة للدفاع عنها والاختبار. فيما يلي عملية عملية للوصول إلى ذلك دون الوقوع في شلل التحليل.

قم بالتقسيم أولاً. حدد عملاءك الرائدين - أولئك الذين يتبنون الرؤية، وليس فقط مجموعة الميزات. هؤلاء هم الأشخاص الذين يشعرون بشكل أكثر حدة بالمشكلة التي تحلها، والذين سيدفعون قبل أن تتحقق القيمة بالكامل. هم أول مؤشر حقيقي على التسعير. تحدث معهم قبل أن تتحدث مع Stripe.

حدد نقاط الاحتكاك في الميزانية. في عالم B2B، يعد الحد الأدنى للإنفاق الذي يتطلب موافقة إضافية على الشراء أحد أهم الأرقام التي تحتاج إلى معرفتها. في العديد من المؤسسات، تعتبر 500 جنيه إسترليني مبلغًا تقديريًا - يمكن للمدير الموافقة عليه دون الحاجة إلى إجراءات. أما 5000 جنيه إسترليني فتتطلب محادثة مختلفة، وربما صانع قرار مختلف، ودورة مبيعات أطول. إن تحديد الأسعار على جانبي نقاط الاحتكاك هذه هو خيار متعمد يشكل حركة دخولك إلى السوق بأكملها.

قم بإجراء تجربة متدرجة. تعد هيكلية التسعير الجيد/الأفضل/الأفضل هي الطريقة الأكثر فعالية لاكتشاف الاتجاه الطبيعي للسوق. فهي تتيح للعملاء الاختيار بأنفسهم بناءً على تقييمهم الخاص لمنتجك، وتولد بيانات حول الميزات التي تدفعهم فعليًا إلى الدفع، وتثبت سعر المستوى المتوسط مقابل خيار ممتاز يجعله يبدو معقولًا. يجد معظم المؤسسين الذين يجرون هذه التجربة أن المستوى المتوسط يتفوق على توقعاتهم، وأن المستوى الأعلى يحقق تحويلات أكثر مما توقعوا.

سعرك هو مسودة، وليس وشمًا‍ ‍

أهم إعادة صياغة في هذه المقالة بأكملها هي: التسعير الخاص بك ليس التزامًا دائمًا. إنه مجرد فرضية.

تقوم شركات الطيران بتغيير أسعارها كل دقيقة. وتقوم شركات SaaS بإعادة هيكلة مستوياتها كل ثلاثة أشهر. وتجري فرق التسعير الأكثر تطوراً في العالم تجارب مستمرة - ليس لأنها أخطأت في البداية، ولكن لأن الرغبة في الدفع هي هدف متغير يتأثر بظروف السوق، وديناميكيات المنافسة، وتطور العملاء، وزيادة قيمة المنتج نفسه.

الإطار الأولي الخاص بك هو نقطة البداية. يجب أن يستند إلى كل ما قمنا بتغطيته - عرض القيمة المحدد كمياً، وحدة اتخاذ القرار (DMU)، القيمة مدى الحياة (LTV)، مستوى تحمل المخاطر لدى عملائك، نقاط الاحتكاك في الميزانية، وقرار مدروس بشأن المكانة التي تريد أن تحتلها في تصور السوق. ولكنه ليس نهائياً.

المهم هو أن تحدد السعر بناءً على القيمة، وليس على الخوف. أن تحدد رقماً يمكنك الدفاع عنه - لأنك تدرك قيمتك بالنسبة للعميل - بدلاً من رقم اخترته لأنه يمنحك شعوراً بالأمان أو لأن منافساً اختاره أولاً.

الإيرادات المبنية على أسعار ضعيفة هي إيرادات هشة. فهي لا تتراكم، ولا تجذب العملاء المناسبين، ولا تدوم طويلاً عندما يقرر منافس يتمتع برأسمال قوي أن يبيع بسعر أقل من سعرك.

بناء على القيمة. وسيتبع ذلك الهامش.

لا تتباهى بأنك الأرخص. تباهى بأنك الأكثر قيمة.

‍ ‍استراتيجية التسعير هي جزء من بوابة 6 في Entreprenerds. استكشف منهج 10-Gate الكامل